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不僅如此，目前中國經(jīng)濟(jì)處于特殊的歷史轉(zhuǎn)型期，企業(yè)家在換代，經(jīng)濟(jì)亦在轉(zhuǎn)型：中國的經(jīng)濟(jì)必須從投資拉動型轉(zhuǎn)向消費(fèi)拉動型，從數(shù)量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為質(zhì)量經(jīng)濟(jì)，從粗放經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為集約經(jīng)濟(jì)，從不可持續(xù)增長轉(zhuǎn)向可持續(xù)增長，中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。
此刻，中國的用工成本不斷上升，中國的勞動力不再廉價，不再是取之不盡、用之不竭；《勞動合同法》實(shí)施，工資協(xié)商制度推行。過去很多企業(yè)是“先污染后治理”，今后對企業(yè)環(huán)境的保護(hù)要求會越來越高，環(huán)保治理成本大增，能源、資源、土地成本大幅上升，出口環(huán)境惡化……
總之，過去老一代企業(yè)家曾賴以成功的外部及內(nèi)部條件都將發(fā)生改變。一代人做一代人的事情。老一代企業(yè)家完成了中國經(jīng)濟(jì)從計劃向市場的轉(zhuǎn)型，解決了中國經(jīng)濟(jì)從小到大，從無到有的問題，但沒有完成從大到強(qiáng)，從快到好的轉(zhuǎn)型。新一代接班人能否接好班，能否完成時代所賦予的使命，這是關(guān)系中國經(jīng)濟(jì)未來幾十年命運(yùn)的大問題。
新一代是否就是人們眼中的飆車炫富的富二代，他們在國外受到的教育理念能否與中國現(xiàn)實(shí)結(jié)合，產(chǎn)生正面影響？
父輩企業(yè)家如何能讓子女順利接班，是直接進(jìn)入董事會做決策還是從基層做起，或是讓子女管理一個部門，甚至另行創(chuàng)業(yè)？
接班人與父輩經(jīng)營理念、管理方式不同，無法與老臣共事怎么辦？兩代人對企業(yè)下一步發(fā)展意見不同、使命感不同怎么辦？面對子女不愿接班，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍及其制度又欠成熟的環(huán)境，企業(yè)家怎么應(yīng)對？《中國經(jīng)營報(微博》“新一任接班人”專題將分別就以上問題一一探討。
目前中國民營企業(yè)接班人情況如何，有多少企業(yè)進(jìn)入接班期？主要分布在哪些行業(yè)？遇到的共同問題是什么？請看本期專題。
中國的民營企業(yè)，特別是一些家族企業(yè)，是近二三十年來中國經(jīng)濟(jì)最活躍的個體。2012年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，截至2011年末，中國的民營企業(yè)已經(jīng)超過840萬家，占企業(yè)總數(shù)的87.4%，對GDP的貢獻(xiàn)率從改革開放初期不足1%，發(fā)展至今超過了60%。娃哈哈、新希望、格蘭仕、俏江南……出現(xiàn)了一個個令國人耳熟能詳?shù)拿褡迤放啤?
在中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，第一代民營企業(yè)家漸入耳順花甲之年，一方面需要應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，同時也在不斷地思考如何讓自己的企業(yè)“基業(yè)常青”，如何讓新一代接班人撐起企業(yè)新領(lǐng)軍人的大旗。接班人的狀態(tài)直接影響著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與前途。
82%的“接班人”不愿接班
在最近的很多公眾活動上，新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好
和女兒劉暢總是同時出現(xiàn)在公眾的面前。面對記者的提問，劉永好常說：“這個問題讓劉暢回答更適合，她比我了解得更多。”擁有北京大學(xué)MBA背景的劉暢從2002年起就進(jìn)入了新希望集團(tuán)，擔(dān)起了團(tuán)委書記，后又進(jìn)入董事會。
顯然，劉永好正在扶女兒劉暢順利接班。兩年前，和劉永好出席公共活動，她給公眾留下的印象還是父親身邊的一個“乖乖女”，靜靜地聆聽記者的提問與父親的回答。如今劉暢已經(jīng)初現(xiàn)一名女企業(yè)家理性、練達(dá)的風(fēng)范。
“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”劉暢告訴記者，從小她就覺得自己與身邊的伙伴不一樣，沒有哪個同學(xué)家里有汽車，自己卻能坐著汽車上學(xué)；二十幾歲的女孩，都夢想著有一天能背上LV，自己卻能輕易擁有。“但是這種對物質(zhì)的滿足感似乎很快就沒了，更多的感覺是身上的責(zé)任與壓力比別人更重。”
子承父業(yè)天經(jīng)地義，然而，并不是所有的民營企業(yè)家都能像劉永好這般，讓子女邊學(xué)習(xí)邊接班，并不是每個企業(yè)家兒女，都像劉暢這般理解身負(fù)的壓力與責(zé)任。
長三角和珠三角地區(qū)，是中國民營經(jīng)濟(jì)最活躍的地區(qū)。廣東省工商聯(lián)的調(diào)查顯示，高達(dá)61.8%的企業(yè)主希望子女接班，有計劃未來10年內(nèi)由子女接班的達(dá)30.5%。
讓子女接班似乎很早就提上了企業(yè)家的日程。草根起家創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家，多數(shù)學(xué)歷不高，萬象集團(tuán)董事長魯冠球
15歲時輟學(xué)做了打鐵學(xué)徒；福耀玻璃的曹德旺9歲才上學(xué)、14歲就被迫輟學(xué)，在街頭賣過煙絲、販過水果、拉過板車；紅豆集團(tuán)董事局主席周耀庭的學(xué)歷只是初中畢業(yè)……類似的情況不勝枚舉。
然而企業(yè)家們多數(shù)認(rèn)為，接受更好的教育能夠讓子女更勝任接班人。上海交通大學(xué)管理學(xué)院選取了182家中國家族企業(yè)最杰出的企業(yè)，同時對同行業(yè)排名前3位的優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，并重點(diǎn)剖析了54家龍頭企業(yè)，結(jié)果顯示，大多數(shù)“接班人”都具有國外留學(xué)的背景，即便沒有留學(xué)背景，很多也在國內(nèi)名牌大學(xué)獲得博士、碩士、EMBA、MBA、學(xué)士等學(xué)位，受過非常系統(tǒng)的教育培養(yǎng)。
被調(diào)查的重點(diǎn)企業(yè)中，華西集團(tuán)的吳仁寶已年過八旬，12位企業(yè)家已年過七旬，這些知名企業(yè)的創(chuàng)始人平均年齡63.8歲，182家被調(diào)查企業(yè)所有創(chuàng)始企業(yè)家的平均年齡為52歲。然而他們的子女中，僅18%的第二代愿意并主動接班，多達(dá)82%的“接班人”不愿意、非主動接班。“其重要原因是他們看到太多父輩們的辛苦與無助。”上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院余明陽教授這樣解釋。
不愿做實(shí)業(yè) 更愿做投資
30年前，中國正處在物質(zhì)短缺的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡時期，冰箱、彩電憑票還要托關(guān)系走后門才能買到，擁有一雙時髦的皮鞋，一身合體的西服，告別筒子樓、大雜院住進(jìn)獨(dú)立的單元樓房，這是多數(shù)人想都不敢想的事情。
為了讓國內(nèi)的商品不再短缺，第一代企業(yè)家很有魄力，自己干，發(fā)動家人一起干，甚至雇上三五個工人，一個小作坊就成立了。接著市場越做越大，辦起了工廠，從半自動到全自動的生產(chǎn)線，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國外……
這幾乎是第一代企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)縮影。改革開放初期成立的民營企業(yè)，幾乎全部集中在制造業(yè)、服裝加工業(yè)、食品快消領(lǐng)域，用“實(shí)業(yè)家”來形容他們一點(diǎn)不為過。
然而，今天的接班人，多數(shù)擁有系統(tǒng)的教育背景，不乏大量的“海歸”，深諳資本之道，他們更加鐘情于虛擬經(jīng)濟(jì)，對于網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、盈利模式、VC、PE等投資方式感興趣，這是父輩們創(chuàng)業(yè)很多年都不曾聽說過的新名詞。而他們對創(chuàng)辦實(shí)業(yè)、成本控制、精細(xì)化管理卻不感興趣。
“國內(nèi)民營企業(yè)做實(shí)業(yè)太不容易了，有時候鼓勵民營經(jīng)濟(jì)創(chuàng)辦實(shí)體經(jīng)濟(jì)，有時候又‘國進(jìn)民退’，開辦一家企業(yè)，不僅要考慮生產(chǎn)、制造、銷售等問題，還要承擔(dān)一些本該由政府承擔(dān)的費(fèi)用。在國外，只要做好企業(yè)依法納稅，別的事情全不用考慮。”一位不愿透露姓名的接班人說，父輩在山西做煤炭生意，從初中起他就到國外留學(xué)，如今正準(zhǔn)備接班，“如果我接了父親的班，打算把企業(yè)轉(zhuǎn)型做資本投資，這或許比采礦運(yùn)煤更體面，想必也沒那么辛苦。”
根據(jù)《中國經(jīng)營報》記者的采訪，在2008年開始的山西煤改過程中，不少從煤炭行業(yè)出身的企業(yè)家(“煤老板”)都抽資出來，將資金交給了下一代，從事文化產(chǎn)業(yè)的投資，這一方面與第一代“煤老板”希望改變自身形象有關(guān)，另一方面也在暗示新生代所追求的更體面的創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及更多的精神層面的東西。
另一方面，父輩們創(chuàng)業(yè)的成功，憑借的是對市場的敏感與果斷的決策，成功有時候靠運(yùn)氣，“拍腦袋”、“憑感覺”做決策的次數(shù)很多。而接班人們接受了現(xiàn)代管理學(xué)的培訓(xùn)，習(xí)慣了績效考核、目標(biāo)分解、用數(shù)據(jù)說話這些管理思想，兩輩人的管理理念有著本質(zhì)的不同。
以娃哈哈的宗慶后父女為例，父親宗慶厚秉持的中國傳統(tǒng)的用人之道，在管理方面更講究“情”、“理”上的平衡，而從美國商學(xué)院畢業(yè)歸來的女兒宗馥莉則更看重規(guī)則，強(qiáng)調(diào)效率。體現(xiàn)在接班選擇的方式上，宗慶后父女就與劉永好父女有很大差異。宗馥莉回國后，父親為其創(chuàng)辦了子公司，讓其親自操刀上陣，體現(xiàn)在管理的傳承上，宗馥莉則強(qiáng)調(diào)父親的老人一個不用，全都用自己培養(yǎng)的新人。與此同時，宗馥莉使用了大量西方化的管理方式及管理技術(shù)，更強(qiáng)調(diào)效益與效率。
“如果說創(chuàng)始企業(yè)家更多強(qiáng)調(diào)的是‘一招鮮吃遍天’的簡單競爭方式，那么二代企業(yè)家則面臨著系統(tǒng)競爭的全新考驗(yàn)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)、線下網(wǎng)絡(luò)與線上網(wǎng)絡(luò)、硬實(shí)力與軟實(shí)力、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎勵與精神激勵等一系列錯綜復(fù)雜的元素都需要新一代企業(yè)家去整合和考量，沒有這樣的駕馭能力，根本無法適應(yīng)系統(tǒng)競爭時代的考驗(yàn)。”余明陽說。
以當(dāng)前中國民營企業(yè)普遍面臨的一大問題為例，如何打通融資路徑，如何以較低的成本獲得企業(yè)發(fā)展的必需資金，如何借助資本杠桿和金融手段讓企業(yè)獲得更迅速的發(fā)展，正是考驗(yàn)企業(yè)如何適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的重要命題，在這方面，新生代企業(yè)家顯然則更有優(yōu)勢。
以浙江制鞋企業(yè)康奈為例，兒子鄭萊毅接班之后，同樣非常優(yōu)秀的女兒鄭萊莉則將一部分精力用來幫助公司進(jìn)行資本的整合與管理，實(shí)現(xiàn)了很好的實(shí)業(yè)與資本的結(jié)合。
當(dāng)然，盡管成功案例層出不窮，但接班沖突仍然是當(dāng)前企業(yè)傳承方面面臨的一大問題。子女不想接班、不勝任接班人是困擾不少第一代企業(yè)家的問題。事實(shí)上，很多接班人并不希望步父母的后塵，廣東省的二代企業(yè)主中，由父母出資創(chuàng)業(yè)的達(dá)13.4%，不少都闖出了條新路，在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)小有所成。民營企業(yè)的“接班潮”來臨，一部分民營企業(yè)基本完成了交接班工作，有些將企業(yè)帶入了新的發(fā)展境界，有些實(shí)現(xiàn)了升級換代、優(yōu)勢互補(bǔ)，也不乏出現(xiàn)了“創(chuàng)二代”。
無論子承父業(yè)繼續(xù)做好實(shí)業(yè)還是轉(zhuǎn)型投身虛擬經(jīng)濟(jì)體，對接班人而言，企業(yè)家的“創(chuàng)業(yè)精神”至關(guān)重要，余明陽認(rèn)為，“二代企業(yè)家有開闊的視野、良好的教育、父輩的輔佐……只要有優(yōu)化的環(huán)境和充分的引導(dǎo)，‘青出于藍(lán)而勝于藍(lán)’、‘長江后浪推前浪’是必然的結(jié)果。”
